一、目标管理
1、目标管理的概念：
目标管理（Managementbyobjectives缩写为MBO），就是将企业的目的和任务转化为具体的目标，企业的各级主管通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
2、目标管理的定义：
确保执行的工作必须按照计划、标准和最初时间表进行，不断监控和评测，若出现任何延迟，必须制定新策略，包括适当的指导和支持，以让员工达成目标，这种管理方式即目标管理。
3、如何形成目标管理
4、目标管理的意义
并不是有了工作才有目标，而是相反
“企业的使命和任务，必须转化为目标”
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视
管理者应该通过目标对下级进行管理，当管理者确定目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩
5、SMART目标编制原则
6、目标管理的运用
7、目标分解的方法
l量化全公司的目标为阶段性目标
l分摊量化以后的公司目标到所有部门
l部门将量化以后的公司目标分派到岗
l个人岗位对量化目标任务的落实检查
目标时序分解金字塔：
8、过程的管理
l建立目标控制中心，结合企业均衡运营的特点保证动态平衡
l保证信息反馈渠道的畅通
l及时发现问题，对目标作出必要的修改
l创造良好工作环境，形成团结互助的工作氛围
l分析每一目标成功和失败原因
l鼓励和反馈
l提醒具体目标对总目标的关系与权重
l……
二、经营目标的设定
1、售后目标管理的步骤
2、经营目标设定的参考要素
综合有效客户数变化与来年新车销量，作为设定服务和配件营收目标的考量
与同地区、同品牌其它公司的以往绩效比较
公司绩效优化程度和前景分析比较
公司以往绩效与未来发展规划
结合与厂家达成一致的经营目标考量
营业天数与季节因素则体现在月度目标中
3、年度目标设定的参考要素
l计划的一致性
–要与上级的总体管理目标和政策相一致
l计划的连续性和协调性
–不能与公司其它部门确立的目标和政策相抵触
l特殊影响因素的考虑
–二网、大客户或车队的销量
–增减项常态业务
–商务政策调整或改变
4、服务/配件KPI与目标绩效监控
l经营目标属于量化值，各个KPI有助于经营目标的实现
l部门主管应为每位员工设立目标，并定期审查，及时处理解决
三、案例推算：
1、案例推算：下年度配件、工时营收目标，以及工位周转率
请就下列某4S店的年度营收数据，推算出其下年度配件、工时营收目标，以及工位周转率
l新年度考虑：
–区域内新增一家4S店，客户流失率为30%，年工作日数不变
–原每车进厂次数将增加客户关怀联系及提醒，预估增加10%车次
–落实检修项目及营销活动促销效益，预估一般维修类的车单价提高10%
–保险、事故类车单价维持，但占进厂数20%
–新年度材料产值占总收入比率较原来减少2%
–预计新车销售1,台，每车入厂次数2.5次，每车车单价元/次
2、案例推算：第三年年度总进厂台次、年度目标产值、实际获益、工位周转率
（1）案例内容
某服务站到上个月为止，刚好营业满2年，服务站的相关营运信息统计如下：
l新车销售量（未含他销）
l服务站第二年度营运状况
–收支情况（单位：万元）
–服务站第二年度每月进厂台数与营运情况
经统计：
l第一年，原有客户流失率30%
l第二年，原有客户流失率20%
l第三年，新车销售预计20%会到二级网点，仅有80%为当地自销
工位数：
l一般维修14个
l钣金5个
l油漆4个
l平均每年回厂:4次
l平均毛利率:35%
l一个工位标准:3.6台
l工作天数：天
l车单价提升：10%
l新车平均车单价：
备注：
l平均毛利率不变，人事费用提升10%，支出费用提升10%
l水电/电话行政费、租金费用，售后部分分摊60%
l人事费用中行政部门、财务部费用，售后部分分摊50%
试算出：第三年年度总进厂台次、年度目标产值、实际获益、工位周转率
（2）案例研讨
月目标规划考虑与分解
可行做法：将年度目标分解下放至月度时，应预先掌握和考虑各月工作天数变化及市场营收旺淡季月的差异，再综合考虑反映涵盖下列相关内容，以达成月目标为使命：
l车单价分解与推估
l入厂台次需求
l理论应回厂客户与车次
l潜在回厂客户
l营销活动效应受邀回厂客户与台次
l零配件及工时促销活动
l相关业务的责任单位、人员
l责任目标额
l资源分配与应用
l任务分配统筹与支持
l实施计划与行动
l时间VS目标额等
3、案例推算：理论进厂量的推算
假设某4S店：
l工位数为25，月营业天数为30天
l其中钣喷工位占35%，一般机修工位周转为每日6车次，而总工位周转次数为3车次
l若一般工位使用率为60%，返修车客户数为30，每技师维修效率为90%
l每进厂车开单数为1.5
则月进厂车辆数需为多少？
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自助加主编
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